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" 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人‘用人所長(zhǎng)，納其所短’。"
好文 2950 字 | 5 分鐘閱讀 編輯整理：Aileen?《商業(yè)評(píng)論》雜志原文
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烏卡時(shí)代（VUCA），唯一確定的就是不確定性。每一位領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)時(shí)刻刻都在面對(duì)不確定性。
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領(lǐng)導(dǎo)者好比在大海上航行的船長(zhǎng)，面對(duì)茫茫大海，不知道哪里有礁石，哪里有暗流。這時(shí)就需要船上的船員發(fā)揮主動(dòng)性，在大家的共同努力下，確保輪船能夠安全并且順利地到達(dá)目的地。
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清華 - 阿里新商業(yè)學(xué)堂二期第六模塊邀請(qǐng)到清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系鄭曉明教授，傳授企業(yè)家如何運(yùn)用中國(guó)傳統(tǒng)文化中的智慧激活員工主動(dòng)性。
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鄭曉明，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系教授
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1挖掘人性，經(jīng)營(yíng)人心
子曰：" 視其所以，觀其所由，察其所安，人焉瘦哉？" 要了解一個(gè)人，應(yīng)該看他的言行、背后動(dòng)機(jī)和情感。領(lǐng)導(dǎo)力最核心的本質(zhì)在于挖掘人性，經(jīng)營(yíng)人心，從而激活員工的主動(dòng)性。
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人性有惡有善，激勵(lì)的本質(zhì)是抑惡揚(yáng)善?；鶎訂T工需要金錢和名譽(yù)，所以重在激發(fā)饑餓感，比如華為給遠(yuǎn)派非洲的員工多出本部員工數(shù)倍的收入。
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中層員工要擁有危機(jī)感，不能坐享其成。中層員工的收入按照勞動(dòng)和資本所得 3:1 的比例強(qiáng)行分配，鼓勵(lì)中層員工持續(xù)奮斗。強(qiáng)調(diào)高層管理者要有使命感。幾十個(gè)天生天然具有使命感基因的人，幾百個(gè)能夠被激發(fā)出使命感的人，成千上萬(wàn)個(gè)向往有使命感的人。
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本次新商業(yè)學(xué)堂案例企業(yè)銳仕方達(dá)是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的獵頭公司，從 2008 年發(fā)展至今在全球 70 多座城市設(shè)有 160 多家分子公司。
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銳仕方達(dá)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中利用 CPM（Cross-Partner Models）交叉合伙制，" 五五出資、四六分紅 "，鼓勵(lì)有能力的員工成為合伙人，開(kāi)設(shè)分公司，從而避免優(yōu)秀員工另起爐灶。獵頭公司業(yè)優(yōu)秀員工單飛恰恰是企業(yè)難以做大做強(qiáng)的原因。
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運(yùn)用 CPM 交叉合伙制，銳仕方達(dá)在 2014~2016 年間開(kāi)設(shè)了 60 多家分公司，在全國(guó)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。
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2尋找同道中人
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人的個(gè)性、價(jià)值觀是很難被改變的，正所謂道不同不相為謀，領(lǐng)導(dǎo)者要用符合自己文化價(jià)值觀的人。
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古人告訴我們?nèi)绾螌ふ彝乐腥耍? 告之以危而觀其節(jié) "，危難的時(shí)候可以看出一個(gè)人的節(jié)操；" 委之以財(cái)而觀其仁 "，見(jiàn)錢眼開(kāi)的人要小心；" 遠(yuǎn)使之而觀其忠，近使之而觀其敬 "，領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡提拔身邊的司機(jī)、秘書(shū)，但是看一個(gè)人是否忠誠(chéng)要把他派往遠(yuǎn)方，觀察一段時(shí)間后再做決定。
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銳仕方達(dá)的企業(yè)文化是基于自身發(fā)展歷程形成的野生文化，CPM 合伙制以業(yè)績(jī)?yōu)橥?，?dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)爭(zhēng)搶客戶的現(xiàn)象，甚至有合伙人帶著團(tuán)隊(duì)集體離職。
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2018 年銳仕方達(dá)創(chuàng)始人黃小平找到鄭曉明教授咨詢，鄭教授回答道：" 變革將導(dǎo)致更多員工的離開(kāi)，但是最終會(huì)吸引更多志同道合的人加入公司。"
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黃小平，銳仕方達(dá)創(chuàng)始人
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銳仕方達(dá)希望用科技推動(dòng)人才和行業(yè)的進(jìn)步、用產(chǎn)品推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，為此進(jìn)行了艱難的文化變革和落地，隨之而來(lái)的是公司員工人數(shù)的顯著回升。
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3將員工個(gè)人愿景與企業(yè)愿景相結(jié)合
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許多領(lǐng)導(dǎo)者希望員工將公司目標(biāo)作為自己的目標(biāo)，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。既然無(wú)法將公司的目標(biāo)變成員工的目標(biāo)，那就將員工的目標(biāo)變?yōu)楣镜哪繕?biāo)。
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領(lǐng)導(dǎo)者喜歡宣揚(yáng)公司的價(jià)值觀、愿景，卻很少關(guān)注員工的個(gè)人愿景。將員工個(gè)人愿景和企業(yè)愿景相結(jié)合，才能激發(fā)員工的主動(dòng)性。
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銳仕方達(dá)的 CPM 合伙制帶領(lǐng)員工發(fā)家致富，早期對(duì)員工的吸引力非常大，但是隨著一批元老級(jí)合伙人的物質(zhì)需求得到滿足，吸引力大不如前。
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另一方面，從小在優(yōu)越環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的 90 后對(duì)開(kāi)豪車、住豪宅的物質(zhì)激勵(lì)并不感興趣，單純的物質(zhì)激勵(lì)對(duì)他們失去了效力。因此銳仕方達(dá)進(jìn)行了文化反思，將企業(yè)愿景定義為做一家受人尊敬的世界級(jí)人才服務(wù)公司，激發(fā)員工的使命感，以適應(yīng)企業(yè)下一輪擴(kuò)張升級(jí)。
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4善用人所長(zhǎng)，納其所短
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人的個(gè)性很難改變，所以優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人 " 用人所長(zhǎng)，納其所短 "，組建團(tuán)隊(duì)。
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劉邦論出生、武藝、相貌都不如項(xiàng)羽，但是劉邦知人善用，" 夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。"
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劉邦正是善于用人，才得天下。張良軍事能力高強(qiáng)，善于調(diào)兵遣將。蕭何在楚漢戰(zhàn)爭(zhēng)中留守關(guān)中，鞏固后方，保證了前方物資糧餉。韓信善于帶兵打仗，為漢朝開(kāi)國(guó)立下汗馬功勞。用人就像下象棋，每枚棋子發(fā)揮不同的功能，正所謂大匠無(wú)棄材。
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5溝通是最大的激勵(lì)
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禪宗有個(gè)故事，樹(shù)林里一棵樹(shù)倒了，沒(méi)有人聽(tīng)見(jiàn)。你認(rèn)為有沒(méi)有聲音存在？沒(méi)有。溝通的本質(zhì)不在于信息的發(fā)送者，而在于信息的接受者。發(fā)送者把信息發(fā)送出去并不意味著溝通成功，關(guān)鍵在于接受者是否收到并理解信息。
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溝通的功能包括交換信息，實(shí)現(xiàn)情感交流。但是，溝通最大的功能是激勵(lì)。對(duì)于 90 后、00 后的新生代員工，想要成為一個(gè)真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者，就要多多溝通，溝通就是在激勵(lì)員工。
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60 后的員工從沒(méi)想過(guò)離職，70 后 80 后會(huì)為了更高的薪資離職，90 后會(huì)因?yàn)楣ぷ鳠o(wú)聊而離職，00 后會(huì)因?yàn)槔习宀宦?tīng)話而離職。
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銳仕方達(dá)的年輕員工很多，為了激發(fā)年輕人的主動(dòng)性，公司帶著他們?nèi)ゲ菰讲?，去日本看櫻花，讓員工在努力工作后獲得應(yīng)得的獎(jiǎng)賞。
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為了將企業(yè)文化深入人心，銳仕方達(dá)的創(chuàng)始人黃小平邀請(qǐng)華人音樂(lè)圈頂級(jí)詞曲創(chuàng)作人編寫企業(yè)文化之歌，讓員工把企業(yè)文化唱出來(lái)，而不是背出來(lái)。通過(guò)年輕人喜聞樂(lè)見(jiàn)的方式潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲地影響員工。
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6取得員工的信任
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為什么員工愿意相信領(lǐng)導(dǎo)者，并跟隨他一起工作？許多人認(rèn)為主要原因是領(lǐng)導(dǎo)者出色的工作能力、真誠(chéng)的品格、坦誠(chéng)的態(tài)度……但是我們?cè)谄髽I(yè)信任研究中發(fā)現(xiàn)，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任主要取決于上級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任。這是中國(guó)文化的典型寫照。
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許多中高層喜歡在下屬面前發(fā)牢騷，希望得到下屬的理解和同情。事實(shí)上，這種做法事與愿違，下屬會(huì)認(rèn)為這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)既能力有限，又得不到上級(jí)的信任。逐漸地領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)失去下屬的信任。
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7建立企業(yè)和員工的家庭聯(lián)系
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吉爾特 · 霍夫斯泰德的跨文化理論認(rèn)為，中西方文化的最大差異是集體主義和個(gè)人主義的差異。西方是典型的個(gè)人主義導(dǎo)向文化，崇尚自由、奮斗。
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東方是集體主義導(dǎo)向文化，日本的終身雇傭制是典型代表。而中國(guó)文化既有個(gè)人主義，也有集體主義，確切地說(shuō)中國(guó)是以家庭為導(dǎo)向的文化，正所謂家國(guó)情懷。中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)。文化使然，我們要尊重文化。
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作為領(lǐng)導(dǎo)，有沒(méi)有做過(guò)員工家訪？有沒(méi)有和高層員工的家屬一起吃過(guò)飯、旅過(guò)游？學(xué)校隔三差五就會(huì)和家長(zhǎng)溝通學(xué)生情況；部隊(duì)對(duì)入伍新兵的關(guān)懷事無(wú)巨細(xì)，包括定期給家屬打電話。
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家庭的連接讓家屬放心地把孩子送到學(xué)校、送到部隊(duì)。這些都是中國(guó)以家庭為導(dǎo)向的文化的真實(shí)映照。企業(yè)要和員工建立家庭聯(lián)系，這樣才能激活員工。
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8不患寡而患不均
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中國(guó)文化不患寡而患不均。組織內(nèi)部如果做不到公平，領(lǐng)導(dǎo)人的威信會(huì)大打折扣。世界上沒(méi)有絕對(duì)的公平，公平是相對(duì)的，不是絕對(duì)的；公平是主觀的，不是客觀的。
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公平有三層含義：
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第一，結(jié)果公平。入職一兩年的新員工最在意結(jié)果公平，因?yàn)樗麄冞M(jìn)入公司時(shí)間短，對(duì)公司了解較少，因此如果結(jié)果讓他們感到不公平，對(duì)公司沒(méi)有感情的新員工就會(huì)離職。
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第二，程序公平。老員工最在意程序公平，公司的大小變革要讓老員工參與進(jìn)來(lái)，特別要單獨(dú)征求老員工的意見(jiàn)，讓他們感受到公司對(duì)老員工的尊重。如果結(jié)果不夠公平，一般情況下向老員工打感情牌都會(huì)有效。
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第三，人際關(guān)系的公平。對(duì)于空降的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最在意的是人際關(guān)系的公平。如果兩個(gè)員工在聊天，空降兵一來(lái)員工就三緘其口，他會(huì)感到?jīng)]有融入圈子，非常難受。領(lǐng)導(dǎo)者可以私下和空降兵多走動(dòng)走動(dòng)，比如家庭互動(dòng)，讓他感覺(jué)到融入了圈子。
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