近日，銳仕方達特邀組織人才發(fā)展和效能提升專家欒光宇為大家?guī)怼蹲R才提效 關鍵人才識別與培養(yǎng)》培訓課程。

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小銳還特地整理了簡易文字版筆記，希望各位HR每天能量滿滿，以耐心、專業(yè)繼續(xù)詮釋人力資源人的風姿。

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關鍵人才是企業(yè)核心競爭力

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在信息化時代，行業(yè)的藍海時期越來越短暫，競爭會拉平一切紅利。對于企業(yè)而言，藍海不僅要依托于行業(yè)趨勢，更要挖掘出屬于自己的獨有優(yōu)勢，形成企業(yè)的“持續(xù)性藍?！?。

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欒老師在課上提到，真正的企業(yè)護城河是高潛人才的占比和高績效人才的占比。無論什么行業(yè)，高潛人才占比高于20%以上，才能跑贏同行。

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與其教一只火雞上樹，不如找一只松鼠。雖然每家公司的運營模式各有不同，但企業(yè)的核心是人才，結合企業(yè)自身人才標準，識別出適合發(fā)展方向的關鍵人才，才能最大化地將高潛人才轉化為高績效人才，營造屬于企業(yè)的藍海。

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誰是關鍵人才？

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每個人本質上都可以是人才，而所謂關鍵人才，是與關鍵崗位相關聯的，關鍵崗位對企業(yè)價值實現有非常大的影響力，關鍵人才一定是關鍵崗位上的員工。

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例如：某新能源行業(yè)企業(yè)，其公司利潤來自于產品和技術導向，對于這家公司而言，它的關鍵崗位就是產品經理和研發(fā)人員，那關鍵人才應處于此類崗位中。

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除了崗位角度之外，還要從能力角度的考量：關鍵人才一定要具備雙潛力和成就動機導向。

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在企業(yè)實際操作中，建議先識別、培育關鍵崗位上的關鍵人才，再延伸到非關鍵崗位上的關鍵人才。

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關鍵人才：實現企業(yè)與員工的“共贏”

企業(yè)在人才管理時，常常會遇到以下問題：

1.讓選人標準更清晰，提升選才“命中率”；

2.讓人才培育“有結果”，構建高績效人才“供應鏈”；

3.提升人崗匹配程度，人是關鍵、落實到事；

4.構建符合企業(yè)發(fā)展目標的人才梯隊，讓用人有儲備；

5.發(fā)揮團隊協同效應，通過團隊人才合理搭配，提升團隊產出。

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作為人才管理者，企業(yè)需要通過關鍵人才的識別與培養(yǎng)，在管理中克服人性的弱點，提高人效，在管理機制和管理流程中聚焦企業(yè)關鍵目標的達成，基于底層邏輯去實踐落地，解決人才問題。

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通常情況下，企業(yè)在進行關鍵人才識別與培養(yǎng)時，往往遵循以下原則：

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1.與企業(yè)績效強關聯-有效

2.三年人才培養(yǎng)規(guī)劃-落地

3.投入具有性價比-成本低

4.業(yè)務部門投入精力少-不折騰

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目前的人才市場中，有些企業(yè)總是以100分位的工資水平，挖到80分位的員工作為關鍵崗位人才，長期以往，人員成本較高。

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如果能以60分位的薪資招聘到40-50分位的員工，并高效地將其培養(yǎng)為80分位的人才，既能在人效和人力成本上優(yōu)于同行，又能依托明確的崗位培養(yǎng)規(guī)劃和人才培養(yǎng)能力，降低優(yōu)秀人才離職率，規(guī)避外部同行惡意挖角風險。

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在關鍵人才識別與培養(yǎng)的過程中，需要解決三個痛點：

1.人均產出低，但單純的改變“機制”效果不佳

2.不知道應該選哪些人，招聘、選拔、培養(yǎng)的標準不清晰

3.培訓花了很大的成本，但沒有體現在工作結果的提升

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需要HR和管理者以痛點為出發(fā)點，為人才識別和培養(yǎng)提供更加有效的解決方案，對企業(yè)整體實力提升和關鍵目標達成產生正面影響。

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打造高績效人才“供應鏈”

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在梳理企業(yè)人才供應鏈的過程中，要先梳理人，再梳理機制。

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首先明確4個年度關鍵目標，其次依據年度經營目標，盤點企業(yè)文化是否要根據關鍵目標來調整，以此進一步規(guī)劃關鍵崗位勝任標準、培養(yǎng)方式及激勵機制。在落地的過程中，不必拘泥于細節(jié)，認準三大關鍵節(jié)點：關鍵目標、能力標準和培養(yǎng)路徑。

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在培養(yǎng)路徑中，欒老師提出了三橫三縱的人才發(fā)展項目設計模型并依此延伸出了具體的操作流程。

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1.前期調研：需求調研，確定方向

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明確公司關鍵目標和員工發(fā)展期望，確定企業(yè)未來發(fā)展道路中的整體基調。

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企業(yè)目標的達成取決于員工行為、想法和能力的統(tǒng)一，企業(yè)文化環(huán)境對于員工的行為動機和思維方式起到很大的影響作用，因此在目標階段，企業(yè)文化DNA也要隨整體目標進行調整和升級。

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2.中期實施：能力摸底，確定高潛

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對目標人群進行人才盤點，利用人才測評工具對關鍵崗位員工進行勝任力測評和訪談，立足于數據，獲取員工人才畫像。

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3.后期產出：因材施教，學以致用

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利用人才池搭建企業(yè)人才梯隊，規(guī)劃員工能力發(fā)展地圖，讓合適的人處于合適的崗位中。

以專業(yè)工具識別關鍵人才

在關鍵人才識別工具上，從測評作用角度出發(fā)，欒老師提出了兩類工具供參考：

特質論工具：側重于能力識別

類型論工具：側重于溝通行為傾向識別

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基于企業(yè)的業(yè)務導向和文化特質，合理利用專業(yè)的人才識別工具，以科學的方法多角度檢測關鍵人才的必備能力和關鍵能力，以此來作為人才識別的重要依據。

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銳仕方達旗下海斗網擁有29款專業(yè)測評工具，基于不同的測評對象和測評側重，可以為企業(yè)定制專業(yè)的測評解決方案，助力企業(yè)識別關鍵人才，達到人崗匹配。

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以科學方法培養(yǎng)關鍵人才

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欒老師在課上提出了以“供應鏈”的模式進行人才管理和人才梯隊搭建。

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確定關鍵崗位后，崗位需要設定核心工作任務、崗位職責和制作模塊，將KPI/核心工作任務、崗位職責、職責模塊一一對應，并細化為各職責模塊的具體行為動作行為要項。行為要項包括自學內容、崗位實踐內容、自我總結、邊界知識等，可根據訓練主題進行細化次數和內容。

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同時在關鍵人才培養(yǎng)的過程中，建議建設“人才池”的思維，不采用一對一的人才對接，將所有員工設置為通用池，高潛人才進一步流入潛力池，再根據不同的崗位設置相應的適配池，集中按崗位職責培養(yǎng)適配池中的人才，建立內部人才庫和個性化培養(yǎng)機制。

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無論什么類型的企業(yè)，在人才識別和培養(yǎng)過程中，成功的關鍵在于統(tǒng)一評判標準。

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基于勝任力模型底層理論基礎，各個部門需要統(tǒng)一對于人才的判別標準，并且以具體數值來作為勝任標準的衡量依據，避免采用“薪酬福利大管家”、“數據設計和解讀者”等描述性的詞匯，以數據模型有效評判人選勝任力。