進入民企，已經(jīng)成為越來越多外企職業(yè)經(jīng)理人的新選擇。那些先驅(qū)者留下了什么指南？

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　　見到我們時，何經(jīng)華剛上任一個月。他10平方米左右的辦公室里溫暖到穿一件襯衫足矣，這與室外的天寒地凍、寒風(fēng)刺骨反差極為明顯。他看起來狀態(tài)不錯，依舊健談，也很知足，他甚至一再提到了“退休”。

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　　“說到底，我就是個職業(yè)經(jīng)理人?！彼丝跓熣f，算是總結(jié)，算是感慨。他如今的身份是“柯萊特集團首席運營官”(柯萊特為國內(nèi)IT供應(yīng)服務(wù)商之一，幾個月前剛在美國上市)。你很難把眼前的他，跟當年那個風(fēng)云一時的“明星經(jīng)理人”聯(lián)系起來——2002年4月，他以500萬年薪加盟用友軟件，并一舉成就“打工皇帝”美譽。

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　　8年來，他的職業(yè)履歷，除了期間短暫的回歸，一直在民企圈中打轉(zhuǎn)。在用友，5年合約僅過一年半，他就匆匆離去；隨后，他又回歸外企，出任希柏系統(tǒng)軟件(Siebel System)大中華區(qū)兼東亞區(qū)總裁；2007年初，他又低調(diào)加入金蝶軟件，但同樣沒能持續(xù)太久，2年后他再次離開；2009年3月6日，他出任新一佳CEO，呆了一年半，直至2010年11月18日加盟柯萊特。

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　　何經(jīng)華的經(jīng)歷，其實可以算是一類外企職業(yè)經(jīng)理人的縮影。

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　　尤其最近兩年，曾經(jīng)被中國民營企業(yè)奉若“座上賓”的外企職業(yè)經(jīng)理人，越來越多地回流到民企，但跟十年八年前的“第一波”相比，每次“轉(zhuǎn)會”的轟動效應(yīng)已減少很多，這種回流已顯得平緩、淡然。

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　　剛剛過去的2010年，更是加重了這種趨勢。

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　　2010年上半年，跨國公司即紛紛指責(zé)中國投資環(huán)境“惡化”。有機構(gòu)甚至憂慮，中國吸引外資的動力在減弱，外資可能被排除在中國以外?？鐕驹谥袊膬?yōu)惠及特權(quán)幾乎喪失殆盡。2010年12月1日，中國統(tǒng)一內(nèi)外資企業(yè)全部稅制，意味著近30年“市場換技術(shù)”并給予外企“超國民待遇”時代的正式終結(jié)。隨之終結(jié)的，是社會對外企認知的“去神化”。外企不再是高薪的代表，甚至不再是大學(xué)生們考慮的優(yōu)先選擇。

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　　更重要的是，中國企業(yè)正在改變力量對比的版圖。在全球財富500強中，中國企業(yè)已超過54席。在電信業(yè)，本土企業(yè)華為不斷打敗老牌的跨國公司，已躋身全球前三；互聯(lián)網(wǎng)、消費電子等產(chǎn)業(yè)也不斷在發(fā)起挑戰(zhàn)。這一方面支撐了外企“去神化”，更表明中國企業(yè)已發(fā)展到足夠規(guī)模，引入職業(yè)經(jīng)理人規(guī)范化治理成為必需。

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　　現(xiàn)實原因還在于，“一批早年辛苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，經(jīng)歷2008年的金融危機，開始重新審視自己，一些人忽然意識到自己的年紀，這一松神就讓他們不斷得到心理暗示，覺得經(jīng)營企業(yè)累，于是有人想賣掉公司，有人想到家族傳承，更多人考慮引入職業(yè)經(jīng)理人。”鄧濤對《中國企業(yè)家》說。在惠普、Google等跨國公司有20年工作經(jīng)驗的他，正因看到這樣的機會，在知天命之時開始創(chuàng)業(yè)，公司的主要業(yè)務(wù)之一就是教本土企業(yè)家和引入的職業(yè)經(jīng)理人如何相處。

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　　10年前的外企職業(yè)經(jīng)理人回流第一波(代表人物是前微軟中國區(qū)總裁吳士宏的“逆風(fēng)飛”，到了TCL)，帶著更多盲目和沖動。2000年前后，本土民營企業(yè)還與跨國公司不可同日而語，但在融資、上市、走出去、國際化等新鮮詞匯的刺激下，大批本土企業(yè)家迫切希望向世界500強看齊，他們可以砸下重金請來那批身上光環(huán)足以令資本市場目眩的職業(yè)經(jīng)理人，當時媒體熱衷炒作的詞匯是“打工皇帝”、“打工皇后”。

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　　這種起于雙方?jīng)_動的高潮，很快又以雙方的失望歸于平寂。首先，民營老板失望了：用震驚業(yè)界的價錢挖來“CEO”，本以為對方是個點石成金的“神仙”，國際化、行業(yè)趕超等夢想都能一揮而就；但最終卻看到經(jīng)理人因“水土不服”而離去。其次，職業(yè)經(jīng)理人失望了。一位早期邁進民企的高管表示：“你甚至連一位保安都開不掉?！痹僮穯?，他也承認，其實自己某種程度上不過是為民營老板“貼貼金”，滿足人家的虛榮感。

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　　現(xiàn)在，大家都想得比較明白，以至于顯得過于安靜且小心翼翼。事實上，孫振耀、杜家濱等最早一批被人熟知的外企高級經(jīng)理人，都在近兩年內(nèi)加盟本土企業(yè)。

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　　在惠普工作25年，以惠普全球副總裁、中國惠普有限公司總裁身份退休的孫振耀，于2009年加入海輝軟件，出任執(zhí)行董事長。按照他的說法，他認為第一波姑且可以算作前傳，現(xiàn)在是最好的開始。

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　　“我可以算作代表，和我有類似經(jīng)歷的人，原來離職后的選擇只是外企，現(xiàn)在他們考慮下一段職業(yè)生涯時，外企和本地企業(yè)被放在同一平臺?！睂O振耀對《中國企業(yè)家》說。

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　　越來越懂“中國”

　　2010年3月，當黃若走進當當網(wǎng)的辦公室時，總裁李國慶為這位新任COO準備了一支筆，“你有簽字的權(quán)利?！崩顕鴳c對他說。

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　　“這是我做了一年外部顧問換來的?！秉S若對《中國企業(yè)家》強調(diào)，顯然，他深得李的信任，并取得了授權(quán)?！皟?nèi)外資企業(yè)有一點截然不同：如果選人只憑借唯一條件，在外企，一定是能力；而在國內(nèi)企業(yè)，這個條件是信任。”

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　　2008年9月，身為淘寶副總裁的他離開阿里巴巴。臨走之前，他說：“If you want to do this, over my dead body(除非我死了你才能做)?！彼皇且源恕八乐G”而已。當時的情形是，阿里巴巴做淘寶商城，需要品牌廠商參與，但品牌廠商對于網(wǎng)絡(luò)銷售的熱情并不高，而非品牌的、原來經(jīng)營C2C業(yè)務(wù)的部分商家表達了加入商城的愿望。做零售出身的黃若能看到引入非品牌廠商的弊端，但當時這部分人群給商城將帶來巨大流量。為了中和矛盾，他想了諸多解決辦法，沒有得到支持，最終出走。

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　　在接受采訪時，他站起身，走到旁邊的垃圾桶翻出一張揉皺的紙，盡力展平給我們看他剛剛拒絕的一個不合規(guī)的簽字。這種“隨意性”，已完全不像跨國公司時代他的做派，他之前輾轉(zhuǎn)于易初蓮花、麥德龍等跨國企業(yè)，在回歸本土企業(yè)幾年時間里，他似乎已漸入佳境。

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　　最簡單的信任，最簡單的授權(quán)，其實已讓不少職業(yè)經(jīng)理人付出代價。

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　　一位外企職業(yè)經(jīng)理人曾親身經(jīng)歷過一件事：他所在公司和一家民營企業(yè)談合作，這位對外聲稱已無事可做、要退休的企業(yè)家，當面指著身邊的總裁對他說：“所有問題和我談吧，她(總裁)負責(zé)執(zhí)行?！?/span>

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　　這位后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)民企的經(jīng)理人，由此總結(jié)出最核心的一條生存法則：在這里，不要相信董事長；因為他不是董事長，他在頂著董事長的頭銜做CEO；被請來做CEO的“你”，要把自己當COO或者助理。這種錯位幾乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有民企中。

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　　這就是中國。但長期受跨國公司治理結(jié)構(gòu)熏陶的高級職業(yè)經(jīng)理人，都是沖著CEO的頭銜希望到此“大干一場”。

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　　何經(jīng)華對此深有感觸。2004年11月，從用友離職時，他對外的說法是“工作太辛苦”，對于以勤奮著稱的何經(jīng)華而言，這個說法僅僅是個說辭。幾年之后，再回憶過往，他的教訓(xùn)是：“第一代創(chuàng)始人‘我的’觀念很重。人、財、物這三個重要因素都掌握在手里?！碑敃r何經(jīng)華的合約是王文京負責(zé)戰(zhàn)略、投資和產(chǎn)品方向，何經(jīng)華負責(zé)運營。

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　　“這種分工難以執(zhí)行的原因是因為創(chuàng)始人參與度高，而且對企業(yè)哪怕一個螺絲釘都熟悉，員工很容易就找到老板，老板也就很隨意會做很多細小的決定。這是慣性。”何經(jīng)華對《中國企業(yè)家》表示，所以，即使形成明晰的組織架構(gòu)，往往還會事實性地保持原來的“影子治理結(jié)構(gòu)”，直接去管理企業(yè)。

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　　等到2006年底，何經(jīng)華打算加盟金蝶軟件時，他曾跟董事局主席徐少春簽過一個詳盡而清晰的職責(zé)說明書，五六頁紙。這份協(xié)議，約定了雙方各自的權(quán)利、責(zé)任及一些具體流程。最初10個月甚至更長時間里，徐表示，自己甚至沒看過那份職責(zé)說明書，因為何的表現(xiàn)“比那上面的還要好”；更重要的是，徐不想請一個“救世主”，他很清楚，一個職業(yè)經(jīng)理人“空降”到一家公司，想要成功并非易事。雙方都要保持自己做事的良好習(xí)慣、原則，但同時也要改變自身的一些東西，才能夠良性融合。

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　　盡管有進步，但結(jié)果仍未能完美。這一次加盟柯萊特，何經(jīng)華更是謹慎有加。他跟老板早就認識，之前他甚至給柯萊特做過兩年的董事。

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　　其實，良好的溝通，是保證授權(quán)的重要途徑。而溝通內(nèi)容，即使到最細枝末節(jié)也不會錯。何經(jīng)華到現(xiàn)在還對一件事念念不忘。他初到一家公司，正逢假日休息，假期中間隔一個周五，接著是周末，有下屬來請示他是否可以多休一天，把假期連起來？他想都沒想就同意了—在外企時，這是他能決定的小得不能再小的事。但通知發(fā)布后不到24小時，他接到通知去董事長辦公室。董事長看上去略有不悅：“何總，這個放假方式不太合適吧？”何經(jīng)華形容自己當時心“咚”的一下就沉下去了。“是否多放一天假并不是大問題，關(guān)鍵是通知發(fā)布了，如果改，我在員工中就完全沒有了信譽。這意味著我以后的任何決定，員工都不會執(zhí)行，他們一定會等著看董事長的態(tài)度?！焙谓?jīng)華吸取教訓(xùn)。自此之后，幾乎所有決定都會拿去給董事長過目。直到取得信任。

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　　何經(jīng)華形容自己越來越“懂得中國”。但當他滿腔激情地踏進用友之后，他首先遭遇的是，自己的英語郵件完全沒效力，“用友說要國際化，我用英文給十幾個管理者發(fā)了郵件，沒一個人回。問了一個副總裁，他說看不懂。”最終，他不得不把郵件當成總結(jié)的工具之一。

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　　“所有的結(jié)合，在最初都一定熱血沸騰，雙方有共同的目標。更謹慎的人，往往在加盟之前，以顧問的身份參與企業(yè)管理三個月甚至更長時間，認為這是天作之合?！编嚌治稣f。

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　　“有些本地企業(yè)規(guī)定出差只能坐經(jīng)濟艙，但有時上飛機，經(jīng)常會遇到過去在外企時的朋友和同事，原來大家一起在公務(wù)艙或者頭等艙，現(xiàn)在你要當著他們的面，走到后排的經(jīng)濟艙。這是小事，但是要做很大的心理調(diào)試。還有辦公室的大小，住酒店的星級?！闭f這話的這位在本地民企嘗試過、最終失意離開的經(jīng)理人坦言，自己在這方面的調(diào)試耗費相當心力。

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　　分歧仍在2010年9月，黃輝重回跨國公司，就任德國電信全球副總裁兼大中華區(qū)總裁。早年，他曾充滿激情地描繪過他和王均金的會面，他說起和王起碼有六次不少于4小時的會面。雙方在高爾夫球場打過球，一起喝過茶，雙方白頭偕老的約定言猶在耳。

　　其實，在均瑤5年的黃輝，也一度提及退出原因。加入均瑤集團時，黃輝因其咨詢經(jīng)驗豐富在業(yè)界名望頗高，而當時的均瑤是典型的機會主義者，業(yè)務(wù)龐雜，涉及航空、乳業(yè)、房地產(chǎn)、物流、零售等等，黃輝加入后大力改革，確立“現(xiàn)代服務(wù)”這一主要方向，希望將企業(yè)帶到專業(yè)化道路，加以規(guī)范化管理，但這一思路并未影響和改變王均金，在為航空業(yè)務(wù)引入私募基金時，王又看到PE行業(yè)的巨大空間，對此蠢蠢欲動。黃輝選擇離開，他后來曾撰文寫到：“一個不到五六億主營業(yè)務(wù)收入的企業(yè)擁有二三個乃至更多的不同業(yè)務(wù)，而且這些業(yè)務(wù)也沒有任何相關(guān)性。當然，有些老板多元化是因為主觀擔心現(xiàn)存主業(yè)短命或發(fā)展空間不大。這涉及企業(yè)發(fā)展大方向的分析、判斷、決策等問題。但過早多元化造成企業(yè)經(jīng)營管理能力跟不上，資金需求大幅增加，管理層人心渙散，業(yè)務(wù)風(fēng)險加大等等，難以成就大公司?！?/span>

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　　一旦戰(zhàn)略方向出現(xiàn)分歧，只好分道揚鑣。尤其是企業(yè)創(chuàng)始人繼續(xù)參與管理，他會因為過去的成功對自己高度自信，自信成功可以復(fù)制。無論職業(yè)經(jīng)理人如何修煉，都無法破解這一難題。這也是回流者幾乎都不曾善終的根本原因。除非，可以出現(xiàn)一種新局面。

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　　對外企職業(yè)經(jīng)理人而言，能夠在民企名至實歸地發(fā)揮，而不僅僅是執(zhí)行，才是他們的真正訴求。

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　　曲敬東幾乎是新局面案例的最好代表。2009年2月，鼎暉投資與華旗及其旗下子公司北京愛國者存儲股份公司簽訂了投資框架協(xié)議，投資2.5億獲取愛國者存儲25%股份，其中涉及對賭協(xié)議。而曲敬東就是這場資本較量中的入局者。2009年12月，曲敬東辭去三星大中華區(qū)常務(wù)董事營銷副總裁職務(wù)，轉(zhuǎn)任愛國者存儲CEO。

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　　按照對賭協(xié)議，華旗資訊董事長馮軍、鼎暉以及管理層共同持股；作為CEO的曲敬東持有相當比例的股份，故他將自己視為“創(chuàng)業(yè)者”而非“職業(yè)經(jīng)理人”。

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　　也正因此，曲敬東上任完全沒有束手束腳的感覺。從熟悉業(yè)務(wù)到戰(zhàn)略規(guī)劃，在14天時間內(nèi)就制定了愛國者存儲未來三到五年的發(fā)展方向。

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　　上任一年來，曲敬東傾盡全力，忙到連跑步都一概取消。由于制定了新的業(yè)務(wù)方向，愛國者存儲大量吸收新鮮血液，不到一年時間里，已增加二三百名新員工，幾乎占到三分之一。與此同時，他也有意制造一種更寬松、更包容的氛圍。

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　　熟悉馮軍的人都知道，其做領(lǐng)導(dǎo)奉行的原則是事無巨細親力親為的集權(quán)體制，所以一定程度上發(fā)生在愛國者存儲身上的“這種快速變化帶來的陌生感讓馮軍覺得不舒服”，有內(nèi)部人士表示，他曾以重塑企業(yè)文化為由希望對公司增加影響，但僅此而已。由于愛國者存儲完全遵循正常的公司治理結(jié)構(gòu)。馮軍作為董事長，曲敬東只在董事會層面對其負責(zé)，馮并不能參與到日常運營管理。

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　　“董事會明確制定了目標，我們希望2012年上市，希望5年內(nèi)公司能夠做到50億?！鼻礀|對《中國企業(yè)家》說，他本來希望自己創(chuàng)辦一家公司，但在競爭激烈的IT行業(yè)，從頭開始相當艱難，而愛國者已經(jīng)有很好的品牌，能夠?qū)⑵鋷У缴鲜幸菜闶橇硪环N途徑實現(xiàn)了他的夢想。

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　　在他看來，這夢想已近在咫尺。他甚至都考慮過上市夢想實現(xiàn)后的下一個夢想。

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　　與曲敬東相比，孫振耀顯然是非典型性案例。在離開惠普后，他的最大愿望就是能夠經(jīng)營一家公司，即使外表看上去依然俊朗，孫也已年過五十，他可能只有最后一次機會了。

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　　“經(jīng)營和管理不同，你清楚吧?！彼环判?，又解釋，“經(jīng)營是要充分的空間做任何決策?！庇谑?，從惠普提前退休后，孫振耀休整兩年，在給眾多企業(yè)做顧問的同時，使自己逐漸適應(yīng)從管理到經(jīng)營的思想轉(zhuǎn)變，也暗中挑選合適的公司。他也不斷接到各個企業(yè)提出的各種條件的召喚，“我有堅定原則，創(chuàng)始人還在的公司不考慮?！痹谧鲱檰柕膬赡陼r間里，他觀察過太多公司，他認為如果追求經(jīng)營一家公司，一定是和創(chuàng)始人存在不可調(diào)和的沖突。在兼任海輝執(zhí)行董事很長時間后，他才接受邀請。海輝軟件的創(chuàng)始人李遠明早前因為與投資人意見相左，在股份和董事會上都失去話語權(quán)，最終出走，海輝一度被外界稱為“沒有主人的公司”。

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　　孫振耀稱自己是個注重修煉思想的人，現(xiàn)在他決意選擇一家能夠完全主導(dǎo)的公司，就是希望能夠?qū)⑷康墓芾硭枷爰右詸z驗。“每個職業(yè)經(jīng)理人的選擇不盡相同。但無論如何，中國的商業(yè)土壤正在漸漸變好，可以嘗試?！?/span>

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　　本文來自《中國企業(yè)家》雜志