??? 為公司挑選下一任CEO，是董事會最重要的工作，這對公司的長期戰(zhàn)略和業(yè)績影響深遠。按理說這是一個常識，每一家公司都應(yīng)該有一個繼任計劃。然而， 很多公司的董事會根本就沒有這樣的計劃，仿佛這是一件并不緊迫的事情。直到公司現(xiàn)任CEO馬上要離職了，公司董事會開始手忙腳亂地去尋找新任CEO的潛在 人選，通常這時已經(jīng)有點晚了。

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??? 看看那些堪稱卓越的公司是怎么做的。在IBM、施樂和寶潔，一個新任CEO（他們通常也是公司的董事長）的重要職責，就是為自己尋找接班人。無論是 即將卸任的IBM的CEO彭明盛，去年年初卸任的寶潔CEO雷富禮，以及兩年前卸任的施樂CEO安妮.馬爾卡希，他們在上任伊始就開始尋找和培養(yǎng)自己的接 班人，這個時間跨度甚至高達十年。

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??? 先看寶潔是怎么做的。寶潔的董事會在指定核心職責時，把CEO繼任放在首位，其次才是戰(zhàn)略監(jiān)管、公司治理和風險管理。寶潔的前任董事長和CEO雷富 禮經(jīng)常想方設(shè)法讓董事會早早介入、經(jīng)常介入CEO繼任流程。為此，寶潔對董事會的工作方式進行了調(diào)整，每年董事會的第一次會議都致力于討論CEO繼任和高 管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展事宜。

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??? 雷富禮還定期讓董事們親自接觸到寶潔未來的領(lǐng)導(dǎo)者，并鼓勵每位董事每年與業(yè)務(wù)或職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者至少見兩次面。在每次董事會議開始前和結(jié)束后，雷富 禮都會留出時間讓董事們與公司的高管自由進行交流。此外，雷富禮還派董事和管理團隊會每年去一個國際業(yè)務(wù)所在地，花一整天的時間與區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者直接會面，并 會晤消費者、客戶和業(yè)務(wù)伙伴。

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??? 作為繼任流程的一部分，雷富禮會制定嚴格的CEO標準，設(shè)計了公司和行業(yè)未來可能面臨的情境，并提出了成為CEO最好具備哪些經(jīng)歷。對于公司最高級 別的500位高管，雷富禮擔任起領(lǐng)導(dǎo)力教練的角色，肩負著識別、培訓并評估高潛力人才的責任，確保每一位領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮出最大潛能，并把潛在CEO的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā) 展提升到與戰(zhàn)略同等重要的高度。

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??? 每個月，雷富禮都會與15?20位高潛力領(lǐng)導(dǎo)者進行一對一的對話。公司讓候選人按照自己的步伐前進：如果他們在小型業(yè)務(wù)上干得不錯，就交給他們更 大、更復(fù)雜的業(yè)務(wù)；如果他們在成熟市場干得不錯，公司就把他們派往一個新興市場。公司還利用一些嚴峻的任務(wù)去考驗部分高潛力候選人，并不斷提高CEO潛在 候選人的錄用標準。

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??? 雷富禮并不是很早就指定一個人作為未來的CEO人選，而是盡可能多地培養(yǎng)有潛力的CEO人選，用“相馬不如賽馬”的方式去錄選出未來的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣 的話，未來董事會就有了足夠多的選擇，選出最符合寶潔標準、最能滿足公司下一個十年需求的CEO人選。這樣不僅能為公司找到了一流的CEO接班人，還為公 司培養(yǎng)了一批能干的高管。

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同樣，施樂的前任CEO安妮.馬爾卡希也是在上任伊始就開始物色未來的CEO人選。和寶潔的CEO雷富禮不同的是，她是很早就意識到，厄休拉·伯恩 斯會是她未來的CEO接班人選，于是很早就開始重點培養(yǎng)她。她給她更大的工作權(quán)限，并讓她旁聽董事會，讓董事們有更多機會了解這位未來的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)過長大 十年的準備，她終于完成任務(wù)。

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???? 國際獵頭公司的研究則表明，如果公司運營良好，內(nèi)部候選人就是最佳選擇；而當公司陷入危機時，外部候選人會表現(xiàn)更出色?？傮w而言，董事會成 員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現(xiàn)出色，他們比外人更了解公司，比內(nèi)部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔任過CEO，所以他們有著不可比擬 的優(yōu)勢。所以CEO最好還是內(nèi)部培養(yǎng)。

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??? 法無定法，每個公司的情況都不相同，這也決定了每個公司都有自己的接班人選擇模式。但看別的公司的接班案例，總歸是有些啟發(fā)的，希望這個專題也能給你一些啟發(fā)。